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商品企劃實務會要：從機能定位出發三之一
作者：陳琦曜 時間：2011-10-14 字體：[大] [中] [小]
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──以時尚消費商品之品牌為例
商品企劃(Merchandise Planning) ，究其實，就是「價款量配比」計算方法的規劃。但如果，在「價款量配比」前再加上＂商品＂兩字，將規劃工作的視角局限于商品，則又錯了！這是筆者新近修正的觀點。因為就實務運作而言，商品企劃若不能與目關的銷售產能、配銷系統，甚至供應鏈資源等實際情形合并考量；如此，商品變成壓倉庫存的機率會很高，原本應該是獲利媒介的商品，反倒成了經營的包袱。
巽風堂2010年版網站《品牌工程運營架構》篇章里，筆者強調：做品牌，就是做通路。所謂通路，用最淺白的方式來理解，就是＂從無到有，以有補缺，流通獲利＂的全過程。而〈商品企劃〉的機能目標，即在于確定＂從無到有＂的＂有＂這個命題。對大部分消費性商品而言，如服飾、鞋包，所謂商品企劃，簡單地說，就是商品的「價款量配比」規劃，定義準備提供哪些品類、風格、價格區間的商品，以及彼此之間的配比關系。
事隔一年，隨著巽風堂品牌通路管理系統應用工具第一期工程，即PDM與DRP兩項模組【如上圖所示使用者界面】的優化與調整過程，發現先前自己對〈商品企劃〉的理解詮釋，過多地將考量的重心置于品牌總部所提供的商品結構份布，及開發款樣數量、價格區間的配比等等。現今看來，如此的定義，失于偏狹，甚有疑議，多有不妥，自當應予修正，務求無妄，切合實際，達致實效。
© 兩大經營取向的區隔與轉向契機＿＿有什么，做什么！ vs.缺什么，補什么！
其實，發現＂缺＂的過程，遠遠要比定義＂有＂的內容更為關鍵，否則，即無從＂補＂起；若失卻＂補缺＂的機能，必然無法有效＂流通＂，自然無緣＂獲利＂。倘若就品牌企業經營的角度加以觀察，這也是＂制造業導向＂和＂流通業導向＂兩大經營取向的本根本區別所在。
前者，有什么，賣什么；或者，主觀認為市場應有什么，所以做什么，這是制造業導向。后者，缺什么，補什么；或者，聚焦于市場可能缺什么，所以補什么，這是流通業導向。前者，雖然想引領時尚潮流，但實際上多只能跟隨大流；后者，尊重消費需求動向以及各地區的消費取向差異，認真開發市場空隙，反而更有可能創造潮流。
以往，在品牌通路經營的領域，發現＂缺＂的過程，一直是一個觀察的盲點，也是運作的死角。但是，近一年來，隨著系統應用工具的研發過程，筆者有新的體會和認知，對相關工作的原則導向和操作方法，也產生不同于以往的態度。從操作層面的表象結果來看，商品企劃的目標機能標固然是在確定＂從無到有＂的＂有＂這個命題，企劃方案內容自然也多局限于商品的范疇，這本沒錯，但這是Output，是商品企劃方案的結果。
然而，就所謂＂企劃＂或＂規劃＂的角度來看，商品企劃的Input可以是什么？應該考慮什么前提要件或規劃參數？似乎更值得認真推敲。總不能，就只是為了企劃而企劃！再想想，各大品牌各個通路環節中的壓倉庫存，又有哪一件不是＂被企劃＂出來的？
無論您認為商品企劃的Input是什么，筆者以為，從企業運籌管理(Business Logistics)的角度觀察，它至少應該包括以下兩種＂需求＂：Demand與Requirement。若您去查字典，兩個詞都與中文的需要、要求、需求等詞匯相對應，但對企業運營而言，卻是全然不同的理解。二者，其實都貼近于前述＂缺＂的概念，面向相殊，目標卻一致。
前者Demand，您不妨直接理解為消費市場缺什么的＂缺＂，也就是市場需求，屬企業經營的拓展要素。相應的管理機制稱「需求管理」(Demand Management)，與企業經營策略規劃密切相關，但也更是企業運籌管理，特別是「流通管理」(Distribution Management)的開端，更是流通業核心競爭力所在。
就運籌實務的角度看，Demand皆由＂預測＂而來，然而，這一點卻是當前業界最大的認知障礙。其中，最大的誤區在于將預測的主體，與備貨風險承擔的主體劃上等號。實務上，誰進行預測訂貨下單，誰就承擔備貨資金和庫存成本的風險，著眼于短期交易的博弈型思維。其實，風險承擔的分配，應與獲利期待可能性的配比相當；而預測由誰實施，并進而產生經營指導的作用，則端視誰有預測能力，且其預測方法能否昭示公信而定。簡單地說，二者并不相屬，因抗拒風險承擔而怠于「需求管理」能力的建立，視而不見，甚至自廢武功，顯非適當；并因此讓客戶完全獨立擔負預測的職能，亦非公平。
后者Requirement，是指企業若想要滿足市場需求(Demand)，就必然要供給市場所需以求獲利，也就是Supply。然而，這時企業為了要Supply市場所需，通常會發現自身某些資源有所＂匱乏＂，如原物料、人力與設備產能、技術水平、研發能力，或其他供應鏈資源，特別是資金等等。企業主動或被動參與市場競逐，因資源有所不足而產生的Requirement，即企業資源需求，屬企業經營的制約要素；但就積極層面來看，若能將此等制約要素逐步解除，企業則能逐漸壯大，故而它亦屬企業經營的成長因子，是企業發展的經營重點。
就運籌實務的角度看，Demand皆由＂計算＂而來，然而，相應的管理機制，除了少部分的制造型企業較予重視之外，卻是我國當前企業管理的空白領域，如物料需求規劃MRP、產能需求規劃CRP、配銷需求規劃DRP等等。就以MRP來講，我們國家的軟件工程師、物流工程師考試，其實也把它列入命題范圍，但只流于名詞解釋的層次，基本概念并不清楚，更別說實際導入操作應用。
因此，在實務上，本來能夠用科學方法計算的Requirement，卻往往喜歡憑所謂的經驗來進行主觀的＂臆測＂；比如，自投產款樣的總量與尺碼配比，往往尚未正式投產，即已制造大量的滯銷庫存。每每看到這類的事，就想到居住北京時雇請的保姆，每次洗米煮飯，飯粒的軟硬干濕程度都不一樣；雖然己告知量杯和刻度的配比，做上記號，還在櫉房工作枱前貼了張提示卡，但是用手掌測量水量的習慣還是改不過來。甚為簡單的量化工具都會受到經驗習慣所制約，那么稍具專業屬性內涵的管理工具，則又可想而知！
相反，本來應該用縝密的需求管理機制進行預測，并加以分解統計的Demand，卻用令人匪夷所思的方法徑直＂推算＂；最不可思議的，莫如銷售分額的＂年度自然增長率＂為甚，說是每年應該會有10%、20%，乃至30%的銷售增長。若真如此，中國最大的鞋業品牌，應當是內聯升，哪有什么阿迪、耐克？中國最大的餐飲連鎖，當首推全聚德，哪還讓你麥當勞、肯德基占盡臉面？同仁堂，不早也成為跨國大企業了，連老外都得吃中藥才對，不是？
商品是獲利的媒介，沒有備貨自然無法獲利，天經地義；誰都想利益最大化，風險最小化，也是天經地義。但如果，誰進行預測，誰下訂單，誰扛備貨風險；如此一來，不是你要備貨，就是我得備貨，上游壓貨，下游拒貨，形成結構性對立的通路組織。這是現今＂訂貨制＂品牌通路的普遍現象，這也是當前市場主流的運營模式。
在這種利益對立的通路體系當中，最沒周旋余地的，就是零售商；畢竟，門店還開著，除非生意不做了，否則不管賣多賣少，每年的固定費用擺在那里，不備貨就肯定賠錢。不管愿不愿意，總得備貨；不管有無充分的市場需求判斷與預測能力，總得下訂單。以至于，我們不難看到＂有店無貨＂或＂有貨無店＂的情形經常發生。前者，無力或不愿承擔太多風險，耗著，眼巴巴地盼著上游能多備些好賣的貨。后者，被動接受超額風險，或過度樂觀評估自身風險承受能力，加上預測失當，死了，指望著手里的一些壓倉貨多少能換回一點現金。
多數采行訂貨制的品牌經營業者認為，接到客戶【加盟商】的訂單之后，訂金先收，余款即行列入應收帳款，自己依照訂單進行備料生產或再行委外發包即可，根本無所謂預測可言，亦無從建立有效的「需求管理」操作機制。
更無從細想客戶訂單從何而來？如何定擬？客戶訂單結構內容，是否與品牌定位、市場規劃或商品企劃的方向相符？花大力氣搞的品牌形象工程、商品企劃方案，真的能落實多少？這一次若訂不好，賣不好；那下一次呢？既然采用訂貨會這種＂看似風險較低＂的接單生產MTO(Make to Order)產銷模式，則又為何收不回來應收帳款的情形越來越普遍，給客戶的信用額度的水平也越來越高？不是說接了訂單才投產的嘛，怎么自己的庫存竟也越來越多？
在此，必須要再次提醒您，無論是品牌總公司、代理商、零售商，他們手里的每一件壓倉庫存都是＂被企劃＂出來的！
陳琦曜，來自臺北，前居北京，現居廈門。畢業于臺灣大學法律系，臺灣大學法律研究所碩士班肄業，主攻刑事訴訟法與刑事攻策；后棄法從商，改學工業工程，并自學傳統中醫。獲美國APICS CPIM生產與存貨管理專業資格認證，原于臺北從事連鎖型企業POS DRP Workflow及小型ERP等訂制軟件規劃，現為流通業領域管理規劃師。以消費性商品的品牌建設與通路經營、商業模式創新與品牌企業內部流程改造，以及百貨商場等零售據點的銷售動能提升調控...等為執業重點項目。目前著力于《品牌工程》及《企業辨證方法論》兩部專論寫作，計來年陸續付梓。